Carlos Alberto Silva está a concluir o seu segundo mandato frente aos destinos no Conselho de Administração do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS). Pegou num hospital com um orçamento de 74 milhões de euros e com um total de 1.800 profissionais – que servem mais de 500 mil pessoas de 12 concelhos e 12 distritos – e, ao fim de seis anos, lidera uma unidade que tem atualmente um orçamento de 120 milhões e 2.300 colaboradores.
Apesar de defender que o trabalho num hospital é um “never ending job”, reconhece qe muito foi feito pela melhoria da qualidade dos serviços de saúde prestados à população, através da criação de novos serviços.
Destaca o fim das listas de espera para cirurgia e aponta a Urgência – a segunda maior do distrito . como uma das maiores lacunas do hospital, mas também o facto de o Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa ser hoje uma unidade de referência, atrativa para jovens profissionais. Em jeito de balanço, Carlos Alberto Silva falou do presente e do futuro do CHTS.
– Assumiu o cargo em 2016. Que hospital encontrou nessa altura?
Encontramos um hospital com cerca de 74 milhões de euros de orçamento anual e cerca de 1.800 colaboradores para dar resposta assistencial à vasta população da região do Tâmega e Sousa, que representa aproximadamente 5% da população portuguesa (500.000 pessoas distribuídas por 12 Concelhos em 4 Distritos). E, apesar desse enorme potencial que representava essa grande população de referência, ainda se debatia com algumas lacunas no acesso, com listas de espera muito grandes em algumas especialidades.
– Que experiência trazia no âmbito da gestão hospitalar?
Embora o meu percurso profissional de muitos anos tivesse experiências muito diversas como Sandeman (bebidas), Grupo Amorim, CTT, Grupo Altice (República Dominicana), fora do sector da Saúde, quando cheguei ao CHTS, em 2016, já tinha várias experiências em diferentes hospitais e de diferentes realidades, tais como: Hospital de Santo Tirso (sector público administrativo), Hospital da Trofa (privado), Hospital Padre Américo-Vale do Sousa (enquanto hospital SA), Hospital Santo António e Centro Hospitalar do Porto (enquanto hospitais EPE). Esta multiplicidade de experiências tem-me permitido uma visão muito ampla, quer do sector da Saúde, quer do ambiente ao seu redor.
– Encontrou um hospital com vários problemas, nomeadamente ao nível da capacidade de resposta. Como foi gerir esta situação?
Os problemas apontados ao hospital, por força da razão apontada de subdimensão no projecto inicial, sendo uma óbvia dificuldade, têm sido também uma enorme oportunidade. Mais do que nos lamentarmos por termos muitos doentes/utentes para servir, passamos a olhar essa circunstância como uma forma de buscarmos dotações adicionais de recursos (humanos e materiais) para melhorar essa resposta. Dos 74 milhões de euros iniciais de orçamento anual e com cerca de 1.800 colaboradores, passamos para quase 120 milhões e mais de 2.300 colaboradores, com um reforço feito essencialmente em médicos, enfermeiros e assistentes operacionais.
– Onde foi preciso intervir?
Foi necessário intervir em quase todas as áreas, desde os pedidos de autorização para contratação de mais médicos, enfermeiros, técnicos auxiliares de diagnóstico, assistentes operacionais, etc., criação de novas especialidades (infeciologia, imunoalergologia, reumatologia, oncologia, hematologia, etc.), até aos investimentos em novas áreas e equipamentos, como eficiência energética, unidade de hemodiálise, clínica do pé diabético, novos TAC, nova maternidade, equipamentos para gastroenterologia, novas camas, etc. A culminar na mais recente concretização de um velho anseio (com mais de 20 anos), com a chegada da Ressonância Magnética.
E, graças à colaboração dos profissionais, foi possível dar um salto enorme na resposta ao acesso aos cuidados de saúde, de modo a chegarmos ao fim de 2021 praticamente sem listas de espera para consultas e cirurgias, além do tempo de resposta garantida. Restam alguns casos completamente residuais e que estão em vias de resolução.
– O problema mantém-se ou houve melhorias?
Haverá sempre problemas por resolver, numa instituição desta magnitude e com esta responsabilidade assistencial. Mas creio ser adequado considerar que estarão resolvidos a grande maioria dos problemas, havendo uma questão em aberto em relação ao serviço de urgência.
Trata-se de uma questão que ultrapassa a esfera de acção do CHTS e que implica opções de política mais global, quer ao nível da tutela, quer de trabalho colectivo com a comunidade e os diferentes grupos profissionais. No novo contexto político nacional há referência específica à necessidade de reorganização das urgências, pelo que devemos todos contribuir para melhores soluções no futuro.
Quer em novas respostas à população, quer em novos comportamentos por parte dos utentes, uma vez que cerca de 40% dos nossos atendimentos de urgência se referem a falsas urgências (doentes triados com as cores azul e verde).
E não se deve esquecer que a urgência do CHTS é, ao lado da urgência do Hospital de Braga, a segunda maior do Norte, a seguir ao Hospital S. João. A urgência do CHTS é maior do que a de Gaia, de Matosinhos, do Santo António, Vila Real, Viana do Castelo, Famalicão, Guimarães, Póvoa de Varzim, Feira, etc.
– Está a chegar ao fim do seu segundo mandato. Qual foi a principal obra de cada um deles?
Para ser sincero, não consigo apontar uma grande obra, considerada individualmente. Acho que a grande obra foi mesmo elevar o patamar de intervenção em novas patologias e em doentes mais complexos, que fizeram aumentar o case-mix dos doentes tratados em 30%.
– Que projetos herdou e conseguiu concluir?
A vida de uma instituição deste tipo é um “never ending job”, pelo que não gostaria de estar a separar o que “herdamos” e o que “criamos”. Vamos dando sequência ao que existe e damos-lhe um rumo que o coloque num patamar superior.
E hoje é muito gratificante ver que temos um CHTS atractivo, onde os jovens profissionais querem trabalhar e que se distancia muito da realidade que vemos frequentemente nas notícias, de alguns hospitais que ficam com concursos desertos porque os novos médicos especialistas não querem lá trabalhar. Isto não se passa hoje no CHTS.
– O que está por fazer no Centro Hospital do Tâmega e Sousa neste momento, nas duas unidades que o compõem?
A ampliação das áreas de ambulatório, com maiores espaços para consulta, a ampliação dos espaços de bloco operatório, a renovação da urgência e um novo espaço para o internamento da saúde mental.
Deve também reforçar-se a intervenção da hospitalização domiciliária, numa tendência dos tempos modernos que tende a privilegiar o tratamento dos doentes em sua casa, com a melhoria de conforto e a redução de custos subsequente.
– Aumentar o espaço ou canalizar serviços para Amarante poderia ser a solução?
O Hospital S. Gonçalo já tem tido um crescimento muito significativo da sua actividade, quer no internamento (aumento de camas), quer nas especialidades em consulta e muito expressivamente nos aumentos das cirurgias, que significavam 15% do total em 2016 e já ultrapassam actualmente os 30% do total de cirurgias.
Julgo que há espaço para se continuar a aumentar essa utilização da capacidade instalada no Hospital S. Gonçalo.
– Enquanto presidente do Conselho de Administração, tem a sensação de dever cumprido?
Quem tem níveis de exigência elevados nunca se poderá dar por satisfeito com o que foi feito, porque há sempre muito que ainda falta fazer. Mas seria hipócrita se não fosse capaz de avaliar o que foi feito e sentir uma grande satisfação pelo que foi possível acrescentar ao que existia.
E sentir que a missão que aqui estamos a cumprir, em prol das populações, tem hoje uma resposta muito melhor e há hoje muitos doentes que aqui são tratados e que há alguns anos atrás ninguém imaginaria.
